2008年1月3日 星期四

2004.11.17東隆五金工業公司陳伯昌總經理---『企業重整與再造』

十一月份演講餐會
---談『企業重整與再造』



  93年11月17日,很榮幸邀請到東隆五金工業股份有限公司陳伯昌總經理蒞會演講,題目為『企業重整與再造』-東隆五金工業股份有限公司。



壹、重整案例回顧


  翻開東隆五金工業股份有限公司五十年的歷史,從1954年創業到興盛,1994年由盛而衰,2000年進入重整到成功,每一階段都有動人心弦的故事。東隆五金工業股份有限公司曾是台灣最大、亞洲第三大、全球第五大製鎖公司,所生產的「LUCK」和「EZSET」品牌,更是「鎖」遍天下無敵手,平均獲利率三成,許多老員工是早年和創辦人范耀鑫一起打拚的師傅級製鎖專家。


  東隆五金工業股份有限公司創辦人范耀鑫自1954年創辦東興加工廠後,全力打拚,沒日沒夜工作。於1994年股票上市,當時資本額九億兩千萬元,已是亞洲最大鎖廠,國內第360大製造業,獲利率排名第21,是「小而美」的企業。   股票上市不久,范耀鑫突然心臟病發作去世,當時並沒有安排接班人,於是引發一場家族經營權爭奪戰。之後,范耀鑫第二代1996年拿下經營權,1997年交出漂亮的成績單:營業額22億元,淨利 4.4億元,資產 105億元,淨值54億元。沒料到,第二年9月,范氏兄弟就爆發88億元的掏空案。當年度淨損86億,負債81億,淨值為負33億。


  2000年一月法院裁定重整計畫,預計募集22億元,適逢台灣政權輪替,全球景氣反轉,投資氣氛悲觀,至十月由陳伯昌先生代表滙豐直接投資有限公司,協調國內外法人共同完成集資。然公司業績衰退四成,客戶流失,信心低迷,獲利劇降,單月營運出現虧損。


  2001年一月起新任董監事就任,陳伯昌先生就任董事長及總經理,五月完成員工優惠退休方案,六月法院裁定重整完成,七月大刀闊斧執行改革後,有一批為數約二十多名的中階幹部異動,並且有將近百人以上遭到汰換。下半年轉虧為盈,與美國最大鎖廠策略聯盟,成為最大客戶,全年淨利一億二千萬元,存貨劇減三分之一,積極處分閒置資產,結束業外經營。


  2002年二月成功邀請王鍾渝先生出任董事長,陳伯昌先生轉任副董事長兼總經理,企業再造績效展現,業績成長 23%,營業利益率由 10%成長至 19%,淨利率 18%,達2.89億元,成長230%,1000大製造業營業額排名 695,淨利排名 212,獲利率排名59。七月中旬,東隆五金工業股份有限公司破天荒宣布調薪,在台灣一片景氣不振的經濟環境中,格外顯眼。從八月一日開始執行的調薪方案,每名員工平均調幅約為2%至3%,讓員工個個笑得樂開懷,從公司財務危機以來的百般努力,也終於苦盡甘來。


  為追求公司永續經營之基礎,2003年分兩方面進行改造:(1)財務重建工程:大幅減資彌補虧損,高溢價發行可轉換特別股募集五億元;(2)ERP 上線運作:建立嚴謹客觀之量化改善機制循環。
  


貳、重整角色扮演


重整角色扮演方面,可分成兩方面來加以探討:


(一)企業購併-投資者:
  一個投資者在投資之前之投資評估項目有:產業、市場、競爭、技術、財務、人才。東隆五金工業股份有限公司在重整前之正負面因素評估狀況有:1.正面因素:市場穩定、人才技術優質; 2.負面因素:負債63億元, 淨值負33億元。 而重整人向法院所提出重整計畫主要內容為:
1.原股東大幅減資(30億元減為 2億元);2.債權人得以削減債權而得現金償還,或以六年低息攤

還,或削減債權後,以債作股參與增資;3.增資22億元,以啟動營運。


  當時滙豐直接投資有限公司所決定的投資方式是,藉由重整程序購併絕對控股權,並將投資主題定位在購併+控制+重建再造。而重建再造之核心概念為以落實經營權與整頓改革為主,並以專業製鎖要素、經營領導要素、法律能力要素、財務金融要素為輔。






▲演講者東隆五金工業股份有限公司 陳伯昌總經理。

  陳伯昌總經理當初在接手東隆五金工業股份有限公司時,同時採行下面幾種方式來追求公司的生存、改革、重建:
  (一)改善改善現金流量,嚴格控管費用。
  (二)強調危機意識, 激發同仁潛能。
(三)強化各界信心,爭取客戶支持。
  (四)鎖定大型客戶,產量快速成長。
  (五)深入調查組織、人事,著手改革整頓。
  在公司之營運狀況步入軌道之後,為追求公司擴充成長、永續經營之目標。於2003年起,施行財務重建工程,措施如下:1.大幅減資(30億元減為 2億元),用以彌補累積虧損;2.高溢價(48元/股)發行新股,同時溢價之資本公積亦用以彌補累積虧損;3.發行上市櫃公司首宗可轉換可贖回特別股,募集五億元。
  截至目前為止,經由上述重建工程所得到的效益有:
1.財務結構大幅改善,並重建債信;
2.累積虧損弭平,股東得以分配股利,員工得以分紅配股,享受經營成果;
3.成為高EPS、高獲利率、財務結構健全之績優傳產公司,為重新上市、永續經營完成準備。


(二)企業再造-經營者:
  一個擔任企業再造之經營者,需抱持著一顆堅持、無私的心。在內部管理方面,至少須達到以下目標:1.取得員工信任;2.組織人事變革;3.內部控制與公司治理;4.人才充實招募;5.企業文化重塑。
  在外部管理方面,則是要針對下述之事項,重新擬定或是修正原先不當之經營策略:1.行銷策略;2.產品定位;3.營運模式;4.利害關係人溝通;5.閒置資產變現;6.法律爭議處理。 



叁、重整成功的要素


  東隆五金工業股份有限公司之所以能夠重整成功,不外乎以下幾個要素:
  (一)重整企業之本業基礎,即企業之經營價值。
  (二)重整團隊面臨挑戰之堅持,即重整人、債權人、原團隊員工、新股東、新經營者等彼此 之互信與專業能力。
  (三)新經營團隊之能力、誠信與承諾,產業經營、財務規劃、法律等相關經驗,以上所需具備之能力或經驗皆缺一不可成。



肆、結語與期許


  東隆五金工業股份有限公司經由嚴重掏空、破產重整,轉變為獲利豐厚,體質健全之企業,其複雜挑戰之過程,有賴團隊成員之高度堅持與努力。員工與其家庭生計獲得保障、銀行之債權得以回收、供應商之業務得以延續、股東資產價值回升,皆為可喜之處。台灣此一世界領先之重要企業與產業技術、人才,得以延續生存、再造發揚,值此經濟結構轉型,銀行遭受大量不良債權,資金收益偏低之情勢,金融投資業者應積極擴展自身特色、提升能力,發揮企業經營影響力,開創並分享企業之再造價值。

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