2006.3.15工商時報鄭家鐘社長『藍海策略是什麼？企業生命力的較勁』

三月份演講餐會
--『藍海策略是什麼？企業生命力的較勁』　

　　95年3月15日，很榮幸邀請工商時報 鄭家鐘社長蒞會演講，題目為『藍海策略是什麼？企業生命力的較勁』。

壹、天下沒有白吃的午餐—成功方程式的背後

一、藍海策略個人的理解
典範移轉兩方面-改變生產者遊戲規則及改變市場遊戲規則。改變生產者遊戲規則就是長期成本要降低；改變市場遊戲規則就是要創造出新的機會。要實施藍海策略，一定要顛覆傳統的交易模式。

（一）降低生產者「交易成本」
在過去，所有的電影拍攝都是由電影公司集資，完成整部電影後再找客戶
作銷售，國片『悲情城市』導演詹宏志先生卻認為應該要創新電影生產流程，所以詹導演改變方式，他將劇本企劃完成後就去找投資者投資拍片，降低交易成本。這在房屋界來說就是從成屋銷售到預售屋的觀念。也因為這樣開啟了獨立製片人的世界。所以，真正的藍海策略，並不在於產品革新，而是在創新交易模式，降低生產者的交易成本。
再舉例面板業：船井公司向奇美購買產能。對生產者奇美來說，同時獲得生產資金及產品銷售客戶，何樂不為。這也是顛覆了傳統由生產者出錢製作產品完成後再銷售的觀念。

（二）改變市場選擇偏好
大家有沒有發現每次演唱會時，都會有年輕人大排長龍買票，就經濟學角度來看，為何不提高加價錢？當供給有限需求過大時，漲價不是必然的嗎？但是對業者來說，年輕人排隊買票是一種消費模式，年輕人講求的是心情及氣氛，所以他們會不斷的參加各場演唱會，而且周邊商品的主力消費群也是年輕人，若提高票價將會失去年輕人的市場。這雖然不符合理論上的道理，但卻是這個市場的遊戲規則。

二、藍海風險
（一）邊緣創新易被大白鯊坐享剩餘。
例如：亞太寬頻先投入3G手機行銷，投注新力資金創新，但最後卻被其他大家的電信公司分享利益。
（二）任何降低交易成本的創新，易被模仿或被壟斷優勢一方所控制。
例如：e-Bay和Yahoo的競爭。
（三）最大的問題之一就是『門檻』，阻隔進入者的有力欄柵不易建構！
台積電是個例外！在市場空隙中竄起到50%市佔率，而且技術領先程度直
逼專業研發者。

▲演講者工商時報 鄭家鐘社長

貳、競爭力不等於生命力

一、K-MART與Wall-mart輸贏在哪裡？
兩相比較，營運不善的K-MART他的促銷成本、交貨時間、服務水平。每個 環節都輸Wall-mart一點點，這意味著兩家公司策略相同競爭力相當，但是都輸一點點，這就不是競爭力而是企業文化的問題。Wall-mart的日不落原則、10英呎原則這些基本企業文化，就是他們的企業的生命力也是核心競爭力。
而核心競爭力的定義：1.企業內集體學習能力；2.人的能力；3.創造客戶價值的能力核心競爭力就是企業的生命力。增加競爭力不如增加本身的生命力，才是持久唯一的優勢。

參、給領導者的建言—選擇的思維

（一）生命不可選擇長度，但可選擇寬度
領導者選擇方向以擴大組織成員舞台，發揮既有擅長優勢者，機會成本較小，可以用更少人做更多事，故長期成本下降，符合藍海策略要件一。例子：把雲門舞集音樂劇化並非不可能。
領導者的願景指向顧客利益的創造，最好是「令人感動的新價值」，若組織成員都圍繞這個目標「執行」，改變問題屬性，以變革方式面對策略問題，則符合藍海策略要件二。例子：宏達電教育電信業營運商，消費者需求是什麼？

（二）注意行動的機會成本，沒計算過機會成本的行動少做
1.台鹽進攻生技產品，台糖開咖啡廳，會成功嗎？
2.長庚醫院蓋養生村，會大賣嗎？
3.宏碁運用經銷商與戴爾不用經銷商，機會成本在哪裡？
4.放棄高收益的資源運用在追求風險大的藍海，並不可取。
（

三）同樣的機會組合中，選擇執行最簡單、動作最小，與市場交易成本最低的
機會，放棄複雜的、冗長的、須花大力氣進行市場開發的機會。