2006.8.16新光鋼鐵公司粟明德董事長『傳統產業的成長與創新』

▲演講者新光鋼鐵股份有限公司 粟明德董事長

八月份演講餐會
--『傳統產業的成長與創新』

95年8月16日，很榮幸邀請新光鋼鐵股份有限公司 粟明德董事長蒞會演講，題目為『傳統產業的成長與創新』。

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  新光鋼鐵團隊就像個大家庭般，在全體員工努力的配合、分工合作之下，員工平均年產值高達4,000萬元以上，遙遙領先同業。難得的是，十多年來，不論外在環境如何變化、景氣如何波動，新光鋼鐵都是只賺不賠，差別只是賺多賺少，這總是讓同業豎起大姆指。新光鋼鐵股份有限公司粟明德董事長說：「除了用心，經常和上、下游及貿易商聯繫，能準確掌握市場變化外，新光鋼在不景氣時練兵，強化體質，是公司能打敗景氣循環的主要關鍵。」
  從事鋼鐵業近30餘年，粟董事長最感到驕傲的一件事就是：把員工當成家人，關心每一位員工的家庭、生活。董事長說：「員工是公司最寶貴的資產。大家為公司奉獻心力，公司也應該讓員工分享成果。員工無後顧之憂，才會安心為公司打拼。」
  

• 粟董事長歷經過多次鋼鐵業景氣循環，充分了解「實力」的重要性，他要求員工必須不斷充電。新光鋼鐵除定期召開大型會議外，經常安排課程，要求幹部、員工學習各種課程，不能參加的人，必須補看錄影帶，詳讀講義或會議記錄。除此之外充電外，粟董事長自己也沒有鬆懈，年輕時沒機會唸大學的他，自行苦讀英文、行銷學，到如今是政大企研所經營管理人員高級班的畢業生、榮獲青創楷模，也擔任過台灣省五金公會聯合會理事長。粟明德董事長於民國64年退伍時接下父親與友人合夥新合發五金公司。當時公司是虧損狀態的，他從搬鐵條、送貨等工作和鋼鐵業展開真正的接觸，經過一番努力，終於轉虧為盈，就碰到第一次能源危機後的經濟大蕭條。鋼價一路走低，每一批買的鋼鐵材料最後都被迫得依市場行情低價賣出，公司陷入更大的虧損危機。
  

• 民國74年，新合發與關係企業新光鋼鐵合併，粟明德被推舉為新公司董事事長兼總經理，不但得處理家族企業問題，還面對另一波全球經濟不景氣的衝擊。民國86年，新光鋼鐵公司股票上櫃，亞洲金融風暴襲捲而來，連續幾年鋼鐵業處在空頭市場，鋼價滑落到20多年谷底，新光鋼股價跌到4元。20多年來，接連而來幾波的考驗，但他從未氣緩，用心克服一切。
  

• 粟明德董事長演講中提到：「鋼鐵業不景氣時，買盤縮手，價格下跌；景氣好時，價量齊揚，業績容易大好大壞。如果沒有穩定的供應來源及客戶關係，就沒有抵抗鋼鐵景氣循環的本錢。」粟董事長很早就有這樣的體會，因此，他決定放棄小廠往來，購料目標鎖定品質及貨源穩定的中鋼等國內外大廠。「大廠鋼品賣價高，公司必須強化管理工作、降低加工成本，才能賺得利益。」利用爭取與大廠合作的機會強迫新光鋼改善體質。「環境變化，經營模式不隨著轉變，就找不到出路。」若以蓄水庫做比喻，新光鋼鐵就是是蓄鋼庫，外界缺料時就是我們發揮功能時刻。我們要求快速配送、即時供應。因鋼材較笨重，很多業者在南部設裁剪物流中心，貼近製造工廠，便於取料發貨。新光鋼鐵在北部成立，初期根本沒有能力到南部設廠，因此改採「接近客戶端就近服務」進行市場區隔。後來將發貨倉庫延伸到中、南部，更貼近客戶，對客戶端反應也比南部裁剪廠快，形成另一種競爭優勢。現在新光鋼鐵已是全國最大鋼板及型鋼發貨中心，也是全國最大特殊鋼裁剪中心。
  

• 新光鋼鐵的經營方針很清楚：獲利鋼品快速流通、全球運籌，有利潤鋼種才做生意，不會為衝營業額犧牲毛利。畢竟鋼鐵買進來後，要負責倉儲、裁剪、管理、運輸、財務，有附加價值存在。因為這個堅持，2001年新光鋼營運雖跌到谷底，仍然有小幅獲利。當時日本流行「消滅中間商」，下游廠商直接跟原廠交易，這情形鋼鐵業也一再發生。但因新光鋼鐵根據不同需求規劃三種不同模式：量販店式、量身訂作客製化、通用尺寸，客戶仍仰賴我們。粟董事長堅信中間商有存在空間，端看你如何增加附加價值。
  另一個讓新光鋼鐵維持不敗的關鍵是管理。粟董事長採低管銷費用機制，自行開發廠區控管模式，隨時掌控進、銷、存動態，物流車隊派送也採看板管理， 並透過EIP（企業入口網站資訊系統）傳遞內部資訊，因此獲得第三屆磐石獎。去年新光鋼鐵管銷費用與利息費用比例控制在3％～3.5％（中鋼與燁輝費用率均超過4％），今年會降到2.5％。
  

• 新光鋼鐵優勢在於不斷複製成功模式，現已有鋼板、鋼捲、特殊鋼、等五個利潤中心，未來將透過現有配銷系統、裁剪設備、基本客戶，開發新鋼材，延伸更多利潤。近兩年國際鋼鐵鋼鐵景氣復甦，新光鋼運籌帷幄，井井有秩，因此能獲得優於同業的表現。
  粟董事長表示，傳統產業也必須向服務業學習。做為傳統產業的創新者，新光鋼鐵開發出「服務型製造業」模式。「我們依顧客的需求，為他們量身訂做，就像訂做蛋糕一樣。」為了因應客戶不同的產品需求，新光鋼鐵採取虛擬工廠、委外加工模式因應，將製程設置所需的成本直接轉移到有該項製程能力的代工廠商，而新光鋼鐵則轉成為接單與控制品質的角色，避免重覆投資的浪費。最重要的是，新光鋼鐵轉型為不但可以製造，也可以銷售產品的國際性產業，也就是所謂全球運籌、全台配銷。
  

• 除了對外積極轉型之外，為提升員工向心力，粟明德也大幅實施庫藏股，作為員工認股之用，讓員工也成為公司的股東。同時在各種對內對外的場合，粟明德亦倡導“立足台灣，凝聚力量建設美麗大台灣”的概念，透過實質上的作為和提振同仁的信心，讓員工願意打起精神共同為台灣這片土地打拼。
  
• 一路走來歷經各種挑戰的粟明德董事長，自認是一位十足的樂觀主義者，儘管身為前五百大企業的高層，不過卻無一絲自滿的意念。當外界將傳統產業形容為夕陽產業，必須外移才能繼續生存的同時，粟明德卻選擇在台灣這個戰鬥基地勇敢前進，並向世界證明「新光鋼鐵不是沒落中傳統產業，而是建設美麗新台灣的中堅份子」，並以「現場生產人員、早出晚歸的車隊、奔波勞碌的同仁，我們辛苦的代價，將換得繁榮、現代化的新台灣」與所有員工共勉。
  

• 粟明德也以自己的親身經歷說明，公司的成功並不代表努力的終點，而是應該更兢兢業業面對未來各種的變化，公司要永續發展，更要克服各項困難與新的挑戰。對於台灣這塊孕育眾人的土地，粟明德堅持本土化創新的發展模式，對照其他外移的企業仍孜孜致力於損益兩平或小幅成長的情況來看，新光鋼鐵突顯出了只要不斷創新及適時轉型，營運表現仍具有大放異彩的契機，為傳統產業根留台灣做出最佳的範例。