2007.1.17中山大學財務管理學系黃振聰教授『中小企業的宏觀策略』

▲演講者中山大學財務管理學系 黃振聰教授

一月份演講餐會
--『中小企業的宏觀策略』

96年1月17日，很榮幸邀請中山大學財務管理學系 黃振聰教授蒞會演講，題目為『中小企業的宏觀策略』。


黃振聰教授從從外商的角度來看，台商在大陸的經營方向或者是台商在大陸的大戰略。黃教授說：或許有許多人認為與其花時間討論台商在大陸經營的大戰略，不如來討論眼前的或是與經營有關的細節問題，例如：大陸資金管理、外匯怎麼調度、税的問題怎麼解決、行銷、人事管理等。這些問題固然重要，但是大家實在應該對於一些大方向的問題再給予更多的關注。總體來說，台灣的廠商其實最缺少的就是對大方向的思考，原因是：大家都覺得這不是眼前急迫的問題，可以放慢一點以後再說，但是忙碌的行程與工作，往往造成這些大方向的問題永遠都在中小企業主的考慮之外，套句古月涵的話來說：「台商本來在台灣的時候就在幫別人代工，現在到了大陸去，難道還要一直幫別人代工嗎？」而且代工的對象還不只是原來的外商，現在很多台商也替陸商代工，舉個例子：現在大陸幾乎所有的手機都是委託台灣做的，台灣行遍天下，不管做到哪裡都一直在幫別人代工，大家也知道代工利潤一直都不高，台灣許多廠商又喜歡替別人代工，加上大陸廠商進入跟我們搶市場，所以施振榮先生的微笑曲線中間那一個階段的現象就越來越明顯。

如果台商一直持續代工將會有嚴重的問題，一方面是代工利潤低，另一個問題是：台商一直都在幫別人代工，而沒有自己的通路品牌，現在好不容易有一個大陸市場，全世界都在競爭，許多有遠見的大廠商，例如：統一、康師傅，一向都認為：因為大陸投資環境、人文背景等等，台商都占有很好的優勢，所以如果好好去經營與開發大陸市場，或許將會是讓台灣廠商取得自由品牌的一個千載難逢的好機會，而且除此之外，也或許會是台商拓展事業規模到世界排名前面的唯一機會。須多廠商私底下都是這麼認為：『大陸市場好好把握，台商爭取自由品牌就是一個希望』。

舉例來說，統一企業在滿早就規劃去發展大陸市場，希望利用這個機會，將企業規模擴展到超越雀巢或是通用食品，變成世界前幾名的廠商，這應該也是許多志向高的廠商一定的目標，
再舉古月涵曾經發表過的一篇社論：古先生從台灣的銀行談到服務業，再談到製造業，他認為台灣製造業經過這陣子全球化影響，往大陸西進，到現在為止都還有一個缺陷，就是『製造心態』，大部分中小企業主不管是什麼樣的考慮都離不開製造，古先生說：有許多在台灣規模還不錯的廠商到大陸發展，一開始可能還是在做外銷，想要擴大規模所以要蓋工廠，營運上軌道後，開始思考單作外銷似乎不能滿足，想要開發大陸的內銷市場，於是回頭檢視自己的資金，才發現所有的錢都投資在蓋工廠上面，想要發展通路、創造自由品牌的時候，基本上財務資金已經用的差不多了。所以接下來有就只好繼續做代工，甚至幫陸商代工。一路經營下來也就不會再有突破了。

要破除製造心態當然是不容易，一般企業都是經過一番寒徹骨，甚至是到了經營不善差點倒閉了之後，才會覺悟過來。舉例來說：大陸的永和豆漿，以當地的消費水準而言他的價錢偏高，但是因為好吃，所以除了外地客人之外，也有許多當地人會去消費，尤其是週末會有小家庭來用餐。其實永和豆漿在大陸的分店生意都很好，可是到後來卻爆發財務危機，歸納答案：

• 第一、永和豆漿原本是家族企業，並不是非常重視經營的方式，通常這種連鎖系統，一開始分佈不是很廣的時候專業經理人或許不是很重要，但是等到經營上軌道，連鎖分佈越來越多且廣的時候，面對的經營環境就複雜，這時若沒有專業的經理人管理，就會變成這個企業的一個致命傷。

• 第二、很多家族企業，通常都比較不重視公司制度及規範，企業在營運的時候，管理制度不完善，往往都是靠大老闆的影響力與老夥計們的默契來經營管理，這樣的方式待營運規模擴大之後一定會影響整體企業的發展。

• 第三、因為永和豆漿用一塊錢的資本額去做二塊錢的事情，這在台灣企業也很常見，都在資本上綁的很緊，這個問題在台灣因為經營模式的關係，似乎還不會顯現出來，但是到了大陸，環境背景大不同，加上服務業不像製造業，製造業在工廠範圍以外的地方，企業主可以透過管理制度掌控整個營運狀況，但是對服務業來說，每家分店因為獨立營運、分佈距離廣闊，會遇到不可預期的狀況都不同。因此不確定性會越來越大，如果仍然維持小資本做大生意，經營期間隨著服務業的環境複雜，不可掌控的事情越多的情況下，效率就會降低。當低到一個程度後，企業主就會覺得可運用資金不夠，若遇到一點小狀況，都極有可能兵敗如山倒。總結來說，造成永和豆漿生意這麼好卻面臨倒閉危機的就是：財務問題。
  

不過，永和豆漿的運氣不錯，在爆發財務危機時，剛好是香港私募基金慢慢興盛起來的時候，霸菱基金願意投資3000萬美金，雖然整體經營權還是原本永和豆漿家族，但是其他的專業經理人部分，要按照霸菱基金引進一定比例的專業經理人，因此永和豆漿進駐了各方面專業經理人才進行大肆改革，現在永和豆漿整個經營方式都和以往不同，尤其是擴張的積極程度，遠超過麥當勞等企業。外商帶給永和豆漿的除了資金外，還有專業的經營管理方式。

其實也不只永和豆漿，有許多的台商在製造業上努力，而忽略了內銷市場的通路規劃，也就是說當企業製造出東西要消到市場，但是這個通路卻掌握在人家手裡。而且就目前環境看來，製造資源比通路資源多的多，就像台灣現在的狀況：許多工廠生產產品後，消到市場卻拿不回利潤，因為被像7-11、家樂福等的通路商賺走了，通路商砍價態度強硬，如果不配合就直接下架，吃虧的還是製造商。用施振榮微笑曲線來說：資源多與稀少，會影響毛利率跟投資報酬率。資源越多賺越少，反之就賺越多。

現在有許多的電子業都覺得後悔，因為當初要去大陸蓋工廠時，有香港的私募基金表示願意投資入股，台商當時都認為不需要，都忽略了：當蓋完工廠要發展通路的時候，需要大量的資金做後盾。回到前面所說，因為工廠掌控度高，服務業掌控度低，預計投入的金額後，往往又發現實際上需要的更多。永和豆漿就是這樣，咬牙硬撐的結果，就是禁不起任何小狀況，一有風吹早動就瀕臨瓦解。如果台灣的企業想法仍停留在將製造放在主要，其他的通路跟品牌都放在次要，等企業主想要去做通路時，就會發現通路跟工廠的邏輯是差很遠的。舉例來說：通常工廠的投入跟產出之間是很明確的，可是在服務業，你的投入跟產出不一定有很明顯的關係，尤其是當景氣不好的時候，商店只要營業固定成本就會一直產生。這時候台商的製造心態就會很不習慣，極容易經過一次的不景氣就打退堂鼓，相對於外商的豐富經驗，她們知道要如何妥善經營等待下一波經濟景氣，這就是為什麼台商總是缺平台缺通路的一種原因。

要突破製造心態，就要改變想法，在企業建立期間往往會有許多投資公司會來談，在某整程度上應該要接受，雖然現在不缺資金，但是等有天要進行通路品牌的經營的時候，才有足夠的子彈可以跟人家打仗。提升台商的競爭力，是我們一起努力的目標。